El poder de la ficción: trascendiendo las fronteras del liderazgo

Cualquier acercamiento teórico al manejo de la diversidad humana en las organizaciones, comporta una referencia a la ficción que se halla implícita en toda interpretación; ficción que no debe ser entendida como falsedad o como algo opuesto a la verdad, sino como la representación de una realidad construida de forma autónoma y subjetiva, que alienta a su narración y argumentación ante las legítimas pretensiones por dotarla de veracidad y consistencia.

Toda organización constituye un escenario en el que convergen ficciones bajo la forma de creaciones mentales, fantasías, ilusiones y delirios a los que la racionalidad moderna se ha empeñado en desconocer. Bajo dicha lógica sólo hay lugar para una realidad hegemónica, escasamente dispuesta a razonar ante las contradicciones en las que se ha sumido; contradicciones de las que, por cierto, sólo intenta escapar recurriendo a sus propias ficciones perfiladas mediante acciones dramatúrgicas; por ello, la retórica de la modernidad alentó la desnaturalización del sujeto enmarañado en sus propias complejidades, negándosele cualquier posibilidad de formular juicios críticos al amparo de su propia y también ficticia realidad.

En este acontecer, el sujeto organizado pasó a constituirse en sujeto sumiso, obediente y silencioso, defensor de una tradición heredada, solitario y desprovisto del suficiente talante moral para actuar en función de una comunidad en la que no era capaz de encontrar su sentido de vida más allá del que le ofrecían sus profundos valores religiosos y familiares. No obstante, su carácter gregario pudo iluminar algunas zonas oscurecidas por el énfasis en la racionalidad instrumental, siendo capaz de crear nuevas ficciones, esta vez mediante la construcción de un capital relacional con el que además de intentar despejar sus dudas y vencer su soledad, le permitía tantear su poder en el entramado social del que forma parte.

Perdidos en la maraña de sus propias ficciones, los sujetos “organizados” buscaron refugio en convencionalismos cognitivos y morales, encaminándose progresivamente a la absoluta pérdida de autenticidad. Estereotipos culturales rápidamente difundidos por los medios de comunicación social, así como modelos de gestión ajenos al temperamento e idiosincrasia de la colectividad en la que hacen vida, fueron rápidamente adoptados y sustituidos por otros nuevos en una sucesión infinita de despropósitos bajo la premisa de lo necesario, lo útil y lo correcto.

La fragilidad del “yo” pasó así a convertirse en la fragilidad del “nosotros”, erosionando a su vez los vínculos sociales artificialmente creados, y debilitando aun más el sentido de vida; todo un ciclo recursivo del que brotaba la desesperanza, la desconfianza, el desentendimiento, la negación del otro, la injusticia, la insolidaridad y la exclusión. El liderazgo, en su vertiente más ortodoxa, comenzaba a naufragar.

Bajo este escenario y ante el miedo infundido por amenazas sociales, culturales, políticas, económicas y tecnológicas sobrevenidas de la racionalidad tecnocrática dominante, la necesidad de sobrevivencia emergió como la principal preocupación de la organización, pero en su intento por lograrla, los individuos comenzarían a luchar sin encontrar otros caminos que el del nihilismo, el egocentrismo y el fanatismo, contentándose con pequeñas ganancias marginales con las que intentaban compensar acumulados sentimientos de frustración, ingratitud e incertidumbre.

En nombre de la sobrevivencia, la marginalidad de las intenciones cobró vida, y la pérdida de espontáneos vínculos comunicativos, como producto de la erosión de los enlaces emocionales y afectivos, deshumanizó a la organización hasta el punto de empobrecerla moralmente, acallando así la promesa del futuro. Pero ahora sabemos que no es en la promesa de reconstrucción de este futuro en donde habitan los gérmenes de un nuevo despertar de la conciencia, sino en la posibilidad de reconstruir una realidad que, aun cuando por su naturaleza hermenéutica seguirá siendo ficticia, posee la capacidad de encontrar eco en ajenas conciencias reflexivas, hasta hoy indiferentes a las narrativas particulares de los sujetos que conforman determinado ámbito social.

Paradójicamente, más que conducir a la construcción de una organización ficticia, dicha conjunción de ficciones la impulsa hacia su autenticidad, y si bien es cierto que la coexistencia de múltiples realidades en un mismo espacio socio-contextual incrementa su exposición a la incertidumbre para la que no existen códigos que permitan descifrarla, tal incertidumbre incentiva la construcción de un sólido tejido emocional y afectivo mediante el cual se puedan desarrollar sólidas redes de confianza y de cooperación.

Una mezcla legitimada de significados auténticos y en consecuencia probablemente opuestos, no puede ser concebida desde la lógica de la modernidad. Si los significados se basan en creencias e interpretaciones, el conocimiento práctico tampoco pudiera ser el producto de ilustradas mentes solitarias, por lo que su utilidad solo podrá derivarse del contexto, es decir a partir del intercambio de narrativas históricas y argumentos. Desde esta perspectiva, la ambición ética que trasciende la modernidad solo puede manifestarse a partir de la interpretación como práctica empírica que antecede a la decisión y la acción, y esto conduce inexorablemente a repensar la organización desde nuevos conceptos y con nuevas bases ontológicas.

Los cuestionamientos postmodernos hacia la estabilidad, la certidumbre, la formalización, el control, el poder como dominación, la racionalidad individual y el lenguaje entendido como vehículo transmisor de un discurso (más no como constructor de realidades intersubjetivas), demandan el abordaje de la organización desde una perspectiva constructivista a partir de interacciones simbólicas mediadas por el diálogo.

Es así como la conexión de los aspectos cognitivos y emocionales marcará el devenir histórico de los sujetos que conformen cualquier espacio organizacional, y tal vinculación trasciende las fronteras de un liderazgo mezquino, atrapado en su propia complejidad, pues sólo podrá darse mediante un proceso de socialización auténtico y sin cortapisas a través del cual se armonicen saberes, se conjuguen identidades y se articulen relaciones, al amparo de las particulares ficciones que los individuos hayan logrado construir.

Premios Príncipe de Asturias: un oasis de esperanza

Durante los últimos años he podido asistir virtualmente a la ceremonia de entrega de los premios Príncipe de Asturias. Dos razones me obligan a ello: la primera, marcada por la fidelidad a mis raíces, la cual es ratificada al escuchar las notas del himno del Principado; la segunda razón es más egoísta, al permitirme sentir que mi línea central de pensamiento no es ajena a la de los hombres y mujeres de buena voluntad que en estos tiempos vacilantes, logran traspasar las tinieblas morales que acompañan nuestro viaje por los inciertos caminos de la vida.

Tanto las declaraciones de cada uno de los galardonados, como el discurso central de la ceremonia, dan cuenta de la existencia de un mundo cuya compleja naturaleza lo hace difícil de transitar, pero quizás la esencia de tal complejidad comience a dilucidarse tras afirmarse que “muchas de las viejas palabras ya no sirven para entender el presente”, y es que el paso de una sociedad previsible y fiable a otra indescifrable, en la que el poder se diluye en el espacio global, invita a “caminar sobre hielo fino”, evocando el deseo de huir de la incertidumbre como hábitat natural de la vida humana, y cuya esperanza representa el auténtico motor de todos nuestros empeños.

La complejidad del mundo está enraizada en la aventura de la vida, hoy sin brújula. Ese laberinto en el que nos hemos sumido, solamente puede ser desenmarañado mediante una conciencia crítica que conduzca a la reflexión profunda y que alumbre la forma de preservar los valores universales del humanismo, la libertad, la fraternidad y la tolerancia, al tiempo que se valore la riqueza de la diversidad humana como acicate para la convivencia armoniosa entre compañeros de viaje.

Cada año, los Premios Príncipe de Asturias llaman a la serenidad, a la libertad, a la justicia y a la concordia, pero también a la audacia y a la firmeza para luchar contra la violencia y el despropósito, constituyéndose así en indiscutibles referentes de unos valores que enaltecen la dignidad humana y que invitan a expresar, con la fuerza de nuestra lucidez, aquellos ideales mediante los cuales podamos generar ilusión y confianza.

El poder de la identidad en la gerencia

Del mismo modo como las personas y los colectivos poseen una identidad, la gerencia no escapa de esa necesidad. Como todo ente social, el aparato gerencial sumido en la complejidad, la incertidumbre y la violencia, requiere conjugar la adaptabilidad, la innovación y el compromiso, en su carácter de expresiones que definen el qué somos y el cómo somos.

Tres dimensiones pueden ser utilizadas en dicho intento de conjugación: 1) el propósito de la información y el conocimiento; 2) el significado otorgado a la gente, y 3) la forma como se toman las decisiones.

Respecto al propósito de la información y el conocimiento, son los valores y premisas culturales de la organización, las que señalan el conocimiento que se necesita, la forma de adquirirlo y el modo de utilizarlo. Ahora bien, ¿cuál es, para el gerente, el propósito de la información? Pudiera ser decidir o simplemente deducir; si se opta por decidir, se estaría cambiando el rumbo de los acontecimientos hacia un futuro cónsono con sus mayores ideales; claro está, habría que asumir el riesgo, la responsabilidad y la renuncia a otras opciones u alternativas; por el contrario, si la información sólo se utiliza para deducir las acciones a realizar, no sólo se mantiene una línea de maniobra que pudiera responder a intereses ajenos, sino que además se estaría debilitando la responsabilidad, justificándola en argumentos solamente cognitivos, pero no reflexivos desde una perspectiva moral.

Adicionalmente, la posesión de información pudiera interpretarse como un incremento del poder para doblegar voluntades, pero hoy sabemos que el verdadero poder en las organizaciones reside en la capacidad para crear y gestionar relaciones de valor. Por lo tanto, el para qué de la información constituye un elemento que determina la forma de pensar y, en consecuencia, la identidad.

Por otra parte, ¿cuál es el propósito del conocimiento adquirido? Pudiera ser unidireccional en el sentido de obtener la mayor rentabilidad en el menor tiempo posible, lo cual constituye un enorme error del que no escapa la mayoría de las organizaciones, puesto que hoy también sabemos que a pesar de que la rentabilidad continúa siendo la primera responsabilidad de la empresa, el conocimiento posee un propósito multidireccional con el fin de responder a los tres grandes retos de las organizaciones en este siglo, como son: garantizar la efectividad de sus modelos de gestión, procurar la trascendencia de sus miembros y obtener la legitimación social de su actividad.

La utilidad del conocimiento está condicionada por su propósito, es decir por los intereses que lo mueven. La gerencia pudiera interesarse tan solo en mantener estructuras y tradiciones; por el contrario, pudiera estar orientada a crear e innovar. Formulemos otra pregunta: ¿en qué lugar de la organización reside el conocimiento útil desde el punto de vista estratégico?... ¿en la cima, en la base; en la gerencia media? En consecuencia, al igual que en el caso de la información, el propósito del conocimiento, así como su ubicación, constituyen claras representaciones de una forma de pensar, la cual pudiera estar determinada por aspectos relacionados con una tradición académica o por la herencia de viejas usanzas, hoy en nada justificables.

En cuanto al significado otorgado a la gente, a ella se le puede mirar desde distintas ópticas: como un conjunto de seres obedientes y disciplinados; como entes manipulables en cuanto a sus intereses y creencias; como individuos cuyos intereses personales no se corresponden con los intereses colectivos; también pueden verse como seres adaptativos que luchan por sobrevivir, o bien como personas que no poseen las actitudes y aptitudes necesarias para actuar por sí solos; igualmente podemos verlas como las poseedoras de un talento que no hemos sabido aprovechar y cuya imaginación y creatividad son quizás más importantes que el conocimiento que poseen.

Recordemos que son nuestras creencias las que condicionan nuestras actitudes. Mientras la gerencia no reconozca el verdadero valor de la gente, sus actitudes hacia ella seguirán siendo las que han prevalecido a lo largo de la historia administrativa; actitudes que denotan cierto aire de superioridad jerárquica y cognitiva, y con ellas, comportamientos ajenos a la propia condición humana amparada en la libertad y la sociabilidad.

La libertad deviene en responsabilidad; los convencionalismos gerenciales han estado enfocados a construir individuos obedientes, más no responsables. Por añadidura, la ausencia de responsabilidad deviene en un alejamiento de la sociabilidad necesaria para configurar las nuevas y necesarias relaciones de valor que permitan transitar pacíficamente en las turbulentas aguas de la complejidad y la incertidumbre. Hoy más que nunca, la gerencia debe evolucionar, pero debe hacerlo con una identidad propia configurada a partir de la gente.

En lo que concierne a la forma como se toman las decisiones gerenciales, y dejando al margen las diferencias entre decisión y deducción (ya comentadas), abundantes son las muestras de la racionalidad instrumental que impera al momento de la elección, bajo el argumento de “yo hago esto porque conduce a lograr tal resultado”; también se evidencian las muestras de una racionalidad normativa, bajo la figura del “yo hago esto porque la norma así lo dice, o porque la norma no lo prohíbe”; pero además, existen múltiples evidencias de la racionalidad dramatúrgica que se encuentra presente en el aparato decisor... “yo hago esto porque es lo que mi superior desea que haga” o “yo hago esto para demostrar tal o cual cosa”; es decir que con la acción se pretende activar emociones ajenas que no se corresponden con la realidad, la verdad interior o las convicciones propias; por cierto, investigaciones recientes han revelado que este tipo de racionalidad se impone sobre cualquier otra.

Ahora bien, si estamos hablando de la necesidad de construir relaciones de valor como mecanismos para superar los graves desequilibrios que persisten, la racionalidad necesaria debiera ser la comunicativa, en el sentido de que el argumento por excelencia sería “yo hago esto, porque ha sido el producto de un acuerdo alcanzado” o “yo hago tal cosa porque ha sido un compromiso adquirido con la comunidad a la que van dirigidos los efectos de tal acción”. Obviamente, para utilizar dichos argumentos las personas debieron haberse despojado del enfoque en la sobrevivencia, del temor al reproche y a la recriminación.

Como se observa, la identidad opera tanto en el componente estático como en el dinámico que poseen todas las organizaciones. A partir de las creencias y significados, el componente estático define las pautas de nuestros valores y actitudes; por su parte el componente dinámico encuentra eco en la acción que deviene de la forma como se toman y ejecutan las decisiones.

En la conjunción de estas tres dimensiones se encuentra el ADN de la identidad gerencial, en otras palabras, la genética de una nueva forma de gestionar la complejidad y la incertidumbre, al tiempo que se reduce la violencia, tanto implícita como explícita, que padecen las organizaciones.

Recapitulando: los grandes desafíos sociales (en general) y organizacionales (en particular) están representados por la complejidad, la incertidumbre y la violencia (en todas su formas). Ante estos desafíos, la gerencia está llamada a obtener una identidad propia que responda a sus propias creencias y significados, para así incrementar la capacidad de adaptación a los nuevos valores emergentes, de innovación en cuanto a estrategias y procesos que impriman mayor dinamismo y efectividad, y el compromiso de las personas con sus propias convicciones, siempre y cuando sean compatibles con los intereses colectivos. Todo ello para responder a los tres grandes retos de la nueva gerencia: garantizar la efectividad de sus modelos de gestión, obtener la legitimidad social de sus actividades y procurar la trascendencia de sus miembros.

El poder de la identidad gerencial reside en la forma de maniobrar ante la complejidad, la incertidumbre y la violencia. Es ahí donde germina el orgullo de ser diferente.

Adaptabilidad, innovación y compromiso

No cabe duda que las organizaciones adolecen de cierta inconsistencia que se refleja en las continuas distorsiones entre pensamiento y acción, así como en la eterna lucha entre convicciones y responsabilidades, o entre la obediencia y la autonomía. Superar estas inconsistencias requiere la conjunción de tres palabras fundamentales por parte de la gerencia: adaptabilidad, innovación y compromiso.

En primer lugar, las organizaciones requieren adoptar un estilo gerencial que estreche su contacto con la realidad circundante y que responda a las aceleradas transformaciones culturales que se están dando en el seno de la sociedad. Tal como la ha señalado Gary Hamel, el mundo está experimentando un cambio al que las empresas deben adaptarse de forma urgente, pero la rapidez con la que el mundo se vuelve cada vez más turbulento, es mayor que la capacidad de las organizaciones para adaptarse, obteniéndose (en el mejor de los casos) respuestas tardías como producto de haber concentrado todo el poder y el dinamismo en la cima de la organización.

La necesidad de adaptación demanda una nueva forma de pensar y actuar, amparada en la autonomía y la responsabilidad de todos los miembros de la organización y no solamente de sus gerentes. En este sentido, la gerencia debe formular una meta estratégica que revierta el valor de la subordinación al “jefe” por el de la autonomía responsable, visualizando objetivos claros de aprendizaje y crecimiento, y sembrando la confianza en las potencialidades personales y el talento oculto y desaprovechado.

En segundo lugar y una vez que las organizaciones hayan internalizado las señales de cambio emitidas por la sociedad, debe implantarse la cultura de la innovación, no sólo en productos y servicios, sino sobre todo en gestión, de forma tal que los gerentes conozcan e indaguen nuevas ideas, estrategias y procesos que le impriman mayor dinamismo y efectividad.

En el mundo de hoy, el liderazgo ya no puede estar sostenido por un título universitario, un conocimiento adquirido o una experiencia acumulada, sino por lo que se es capaz de aportar a un colectivo; por ello, la gerencia tradicional sustentada en la autoridad verticalmente descendente, debe ser desplazada por un nuevo estilo definido por el poder de la gente para imprimir los cambios que la organización necesita, dotándola de libertad y de autonomía para la auto-gestión. Desde esta perspectiva, la alta gerencia está llamada a convertirse en la articuladora de un sistema en el que las órdenes son reemplazadas por las ideas, los reportes son bidireccionales y las decisiones emanan desde la base, para ser ejecutadas en sentido diagonal.

Por último, el conocimiento y la obediencia, en su carácter de factores que han moldeado la forma como se ha organizado la fuerza de trabajo, deben ser desplazados por el compromiso, lo cual implica mayor libertad pero también mayor disciplina, términos complementarios y no adversos como tradicionalmente han sido enfocados. Cuando la gerencia asocia la libertad con la indisciplina, se da una señal inequívoca acerca del desconocimiento que se tiene sobre las capacidades y potencialidades de la gente, incluso sobre su propia dignidad humana, lo cual inadvertidamente conduce a su marginación y con ella, a legitimar el bajo nivel de compromiso de los trabajadores con el futuro de la organización. Comprometer a la gente implica hacerla dueña de sus propias afirmaciones y decisiones, convirtiendo a la organización en una entidad social consistente con sus propias ideas, sus creencias y valores. Todo un reto que debe ser asumido para poder transitar sobre los complejos e inciertos caminos que nos depara el futuro.

Gerencia: entre la complejidad y la contradicción

En los turbulentos tiempos que nos ha tocado vivir, ciertas cualidades resaltan sobre otras características con las que pudiera pretenderse definir nuestro mundo; cualidades extremas que condicionan el ejercicio de la vida en sí misma y que obligan a adoptar una postura responsable ante los profundos dilemas y contradicciones en las que la sociedad se encuentra atrapada.

Tales cualidades definitorias no son otras que la complejidad, la incertidumbre y la violencia.

Vivimos en un mundo extremadamente complejo, enmarañado y confuso, hasta el punto que cada día se nos hace más difícil encontrar explicaciones lógicas a los problemas que la realidad nos presenta. La linealidad de las relaciones causa-efecto es cada vez más imprecisa; la ansiedad y la inmediatez se han apoderado de la dinámica cotidiana; lo legal no necesariamente encuentra cobijo en lo legítimo; hay un desconcierto mundial sobre los temas de índole económica, política y financiera, y como si no bastase con lo anterior, los valores fundamentales encuentran feroz oposición en nuevos valores emergentes. En extremo, esta complejidad social conduce a peligrosas conductas personalistas desprovistas de sentido social, provocando movimientos pendulares entre la sumisión oportuna y el radicalismo exacerbado; señales inequívocas de la pérdida de fe en los proyectos conjuntos.

La sociedad nunca ha sido educada para tolerar la complejidad. La formación tradicional siempre enfatizó la racionalidad, la lógica de la acción y el razonamiento cartesiano. En la palestra administrativa, el foco de atención estuvo representando por la certidumbre, el control, el orden y la predictibilidad, sin dar cabida a la posibilidad de coexistencia de lógicas incongruentes o contradictorias. Estas condiciones desembocan en la incertidumbre para la cual tampoco existen explicaciones racionales que tiendan a su neutralización. Hoy no sabemos cual parte del conocimiento adquirido sigue siendo útil; tampoco sabemos lo que ocurrirá en el futuro, por lo que no podremos saber que conocimiento será necesario. La incertidumbre sobre lo que ocurrirá, conjuntamente con la complejidad del presente, dificulta la comprensión sobre lo útil, lo necesario, lo justo y lo conveniente, invitando a los individuos a adoptar posturas victimistas más que comportamientos responsables. Del mismo modo como la sociedad no ha sido educada para tolerar la complejidad, tampoco ha sido educada para tolerar la incertidumbre.

El desgarrador aglutinante de la complejidad y la incertidumbre está representado por las distintas manifestaciones de violencia, desde sus formas más sutiles, como la violencia estructural y cultural, hasta las más notorias, como los intentos de destrucción física y moral de quienes se oponen a nuestras convicciones e intereses. Asistimos hoy a un mundo lleno de intimidaciones, confrontaciones culturales e ideológicas que no escapan a la dinámica organizacional. La agresividad ha llegado a convertirse en mecanismo de supervivencia, produciéndose con ella un repliegue personalista que al ser ajeno a las diferencias induce al maltrato y a la exclusión. Los sistemas de recompensas y castigos son buena muestra de ello, los manuales de normas y procedimientos están repletos de manifestaciones violentas bajo la figura de “prohibiciones”. Las imágenes del poder (tradicionalmente entendido) y la burocracia se han convertido en correas de transmisión de una violencia cómplice con los intereses propios, pero ajenos a la tolerancia, la comprensión y la justicia. En fin, la violencia quizás sea el adjetivo que mejor defina a la sociedad en su tumultuoso intento de progresar hacia lo desconocido.

Estas cualidades también son representativas de lo que ocurre en el ambiente gerencial; un ambiente que desde hace más de cien años no ha sufrido transformaciones significativas en sus líneas de pensamiento y acción, puesto que la productividad, la rentabilidad, la eficiencia, la eficacia, la efectividad y demás indicadores cuantitativos de desempeño, mantienen secuestradas otras dimensiones del comportamiento humano que no han sido reconocidas como catalizadores del éxito. De este modo nos encontramos ante una forma de gerenciar que no sólo ha perdido legitimidad social, sino que al mismo tiempo constituye una camisa de fuerza para la innovación y el logro de los más altos objetivos empresariales.

En la actualidad, la gerencia está generalmente enfocada a sobrevivir en un ambiente complejo, incierto y violento, configurando una entidad fría, calculadora y manipuladora, pero sobre todo, precaria en contenido humano e identidad. La gerencia ha sido alineada bajo una lógica escasamente dispuesta para servir de apoyo a la sociedad. Tradicionalmente el mercado ha estado separado de lo social, los trabajadores también han sido sustraídos de sus espacios relacionales, esa era la lógica dominante en los dorados tiempos de Taylor y Fayol, pero lastimosamente sigue siendo esa lógica la que aun está dominando el espectro de las organizaciones y sus gerentes.

En términos generales, la gerencia empresarial y la sociedad han venido transitando por distintos caminos, con muy escasa coherencia salvo la necesaria para no sucumbir ante las presiones del mercado; aun así y mientras los gerentes luchan ante las turbulencias cotidianas, a la empresa se le pide mayor implicación en los asuntos sociales y a contribuir con la consecución de los grandes objetivos del milenio. En fin, en pleno siglo XXI la gerencia pudiera ser conceptualizada como el penoso arte de manejar incongruencias y contradicciones.

Gestión estratégica en el CIDEC (videoconferencia)

Invitado por el Prof. Hender Labrador, se ofreció una video-conferencia a los participantes del Master en Ciencias Gerenciales del CIDEC en su núcleo de La Grita (Edo. Táchira) sobre el nuevo significado de la Gestión Estratégica en el mundo contemporáneo.

El tema fue abordado con sentido crítico a fin de propiciar la reflexión sobre aspectos de relevante interés, tales como: los múltiples retos y desafíos a los que se enfrentan las organizaciones y sus gerentes, la forma como ha evolucionado el poder en las organizaciones, el impacto de la capacidad de cambio en las posibilidades de éxito, los ingredientes fundamentales del posicionamiento estratégico, las vías de conexión de la empresa con su entorno, las fases intervinientes en la gestión estratégica y la importancia de la innovación en gestión, constituyéndose de este modo en los ejes alrededor de los cuales se generó la discusión e intercambio de ideas.

A raíz de las preguntas y comentarios vertidos por los participantes a lo largo de esta actividad, se pudo apreciar el alto grado de solidez argumentativa que poseen, así como la suficiente madurez intelectual para promover y gestionar los cambios que el sector empresarial necesita, lo cual no solamente fue enriquecedor, sino también representativo del ánimo y disposición para superar ciertos desequilibrios que aun persisten en el aparato gerencial, invitando a la confianza en las nuevas generaciones.

Mi agradecimiento al Prof. Hender y a todos los participantes en este programa, por haberme permitido compartir sus experiencias. Éxito !!!